本部の管理職である総務部長や経理課長の評価基準はどのようなものでしょうか。
先ほど述べましたように、間接部門の成果は数値で明確になりにくいものが多く含まれます。
もちろん、最終的には会社の業績に貢献しているのですから、全社業績などを間接部門の評価に加えることはよいことだと考えます。
ところが、より重要なことは、その人が会社の業績や体質改善のため具体的に何に取り組んだのかということです。
全社および部門の重要テーマの達成状況を中心に置いた評価基準が好ましいと思います。
売上高や利益といった明確な指標の出ない間接部門は、仕事の成果に対してシビアさに欠けるケースが多く見られます。
例えば、人事制度改革というテーマが総務部長に課せられているにもかかわらず、何年も先送りされていることは少なくありません。
総務部長の側にも、社内の反対などさまざまな言い分はあるのですが、課題解決が進んでいないことに違いはありません。
店長が、目標達成できない理由をデフレや競合状況に転嫁しているのと何ら変わりません。
テーマを明確に評価対象とすることで、会社の課題解決につなげることが重要なのです。
一方、職務評価では、経営計画の策定や推進、他部門との連携など、経営管理者としての役割を重視する内容となっています。
本部管理者の仕事は、事務処理ではなく、営業や経営全般に対するサポートという意識をもたなければならないと思います。
務のマニュアル化やコスト節減というプラスａの要素となります。
事務部門でも、コンピュータへの人力処理など、皆が全く同じ仕事をしている場合には、作業スピードやミスの頻度などで比較することもできます。
ところが、たいていは総務部や管理部といった部門の業務をメンバーで分担して行っているのが実態で、極端な場合、1人ひとり仕事内容が違うことも少なくありません。
例では、これらの期待成果を他のプロセス項目とミックスして評価するかたちになっています。
これに加え、全社業績やテーマ達成度を成果・業績評価として加えることも可能です。
ただし、事務職の場合、テーマが曖昧になりがちですので、注意が必要です。
事務職は、各人の成果が見えにくい代表的な職種といえます。
それだけに、職種別の評価基準を作成する際に、各社とも頭を痛めています。
では、どうすれば事務職に対して明快な評価ができるのでしょうか。
誤解を恐れずにいうと、この部分にあまり悩んだり時問をかけないほうがよいと思います。
事務職についても、成果に対する意識や能力を高めることは重要なことです。
ところが、小売業や飲食業において、事務職がレベルアップすることで、全社の業績が高まる範囲は限られています。
であれば、店舗部門や仕入部門の評価内容を検討することに子不ルギーを割いたほうがよいでしょう。
事務職に対する期待成果は、事務処理を正確かつ迅速に行うこと、その次に日々の業務を改善したり、業に地区長間の調整は必要となります。
社員数の少ない会社では、評価者訓練の効果もあり、お勧めします。
10店舗くらいの会社であれば、店長が集まって、部下の評価を一覧表にし、甘い辛いを議論しながら修正していく方法です。
評価者ごとの評価点を集計し、全体の平均点との差を強制的に修正してしまう方法です。
店舗や社員数が多い場合には、このようなスタイルになるでしょう。
単純に差をプラスマイナスする方法と、係数を割り出し、掛け算するやり方とがあります。
いずれの方法にせよ、評価者がつけた評価結果を変更するわけですから、評価される側の納得性とともに、評価者の納得性にも配慮が必要です。
まず、評価者を集め、数名ずつのグループに分けます。
その際、構成メンバー全員が知っているＡさん（その場に居ない部下）をあげられるようなグループにします。
そして、Ａさんについてメンバーが一斉に評価し、その結果を一覧表に記入します。
その後、評価項目ごとに評価者問の点数差について、各人がなぜそのような点をつけたか発表し、グループ内で協議のうえ、Ａさんの評価点を決定していきます。
この訓練を繰り返すことにより、自分の評価傾向をつかむことができます。
他のメンバーと比較し、全体的に甘い・辛いとか、中心に片寄る、逆に極端につけてしまうといった自らのクセを理解し、実際の評価に活かすのです。
評価基準を整備することと同様に、評価者の評価能力を高めることは重要なことです。
そのためには、評価者訓練を実施します。
評価者訓練の目的としては、評価者が自分のクセや傾向を把握し、以後の評価実施時に意識する、評価される側に対して、評価者への教育を実施している旨を伝える、という2点に置くことがよいと思います。
評価される側は、評価者の評価能力に対して不安を抱いていることが往々にしてあります。
評価結果に対する不満の多くは、評価者である上司への不満の表れであることも多いのです。
その評価者に対して会社は教育を行っています、というメーセージを伝えることが意外と重要なのです。
さて、社内で評価者訓練を行うには、次のような方人事評価の結果を本人に伝えるかどうか、これは企業によってマチマチです。
本来、評価結果を本人に理解させ、意欲や能力を高めることが狙いなのですから、伝えることは当然です。
ところが、伝える側である上司の面接能力が低いままに伝えた場合、逆効果になることが少なくありません。
部下からの評価結果に対する不満や質問に対して、いいかげんな返答をすると、評価制度自体の信頼度が失墜してしまいます。
面接者としての最低限のスキルを身につけてもらうために行うのが面接者訓練です。
面接者訓練は、社内で実施できます。
対象者は評価者と同じですから、評価者訓練を行う際、同時に実施することもできます。
進め方は、講義形式よりもロールプレイング（役割演技）によるスタイルが効果的でしょう。
まず、参加者のなかから、立候補か推薦によりロールプレイングを行う人を決めます。
その人は、面接対象となる部下（その場に居ない人）の名前をあげ、その部下の役を演じてくれる人を指名します。
これで、上司役（本人）と部下役（演技者）が出来上がりました。
2人に前に出てきてもらい、この部下のプロフィールや仕事上の課題を参加者に伝えておきます。
その後、実際に評価結果を伝える面接場面を10分程度の時間を区切り、再現してもらいます。
参加者は、ロールプレイングを見ながら、主に上司役の「良い点」「要改善点」をメモしておき、その後、全員で上司役の人にアドバイスを行うのです。
上司役（本人）と部下役を決定する。
上司役は、この部下のプロフィールや課題を他の参加者に説明する。
アドバイスを行う何年か前、ある大手企業の関連会社に訪問したときのことです。
現在の人事制度について尋ねたところ、親会社の規定をそのまま使用しているということでしたので、現物を見せてもらうことにしました。
しばらくすると、人事担当の方が、電話帳のような分厚い職能要件書と人事制度運用マニュアルを抱えて戻ってこられたのです。
私は、「この内容を社員の人たちは理解しているのですか」と尋ねました。
すると案の定、「多分、これらの資料をすべて読んだのは、社内で私1人だけでしょう」という返事が返ってきたのです。
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